Ricordate quella frase che ogni bambino ha pronunciato almeno una volta: “Ma mamma, lo fanno tutti!”? E le risposte inevitabili: “Non mi interessa cosa fanno gli altri bambini, non sono i miei” o il classico “Se tutti gli altri si buttassero da un ponte, lo faresti anche tu?”. Fin da piccoli, ci è stato insegnato che le azioni degli altri non giustificano le nostre. Era l’argomento più debole da presentare a un adulto per ottenere un permesso. Ma allora, perché questa logica si capovolge completamente quando si tratta di benchmarking nella distribuzione e logistica?
Molti di noi si sono confrontati con i colleghi sulle prestazioni operative o hanno esaminato i benchmark del proprio settore, sperando di capire come si posiziona la propria attività. Trovarsi di fronte a un tasso di produttività di un’altra operazione significativamente più alto del proprio può essere scoraggiante o motivante. Ma non dovrebbe essere né l’uno né l’altro, almeno finché non si sa molto di più su quel tasso di riferimento oltre al semplice numero di cartoni prelevati all’ora che si presume sia lo “standard del settore” o il “migliore della categoria”.
Il vero valore di un benchmark
Il vero valore di un tasso di produttività benchmark per l’operazione che lo sta valutando è direttamente proporzionale alle similitudini tra l’operazione o le operazioni che hanno stabilito il benchmark e l’operazione confrontata. Quando si valuta un benchmark, la domanda più importante da porsi non è: “Come posso replicare o superare quella performance?”, ma piuttosto: “Quel benchmark si applica alla mia operazione?”
Rispondere prima a questa domanda eviterà di sprecare tempo prezioso inseguendo benchmark di performance che sono completamente irrilevanti per la vostra attività. Permetterà invece di dedicare gli sforzi a benchmark autentici che sono obiettivi perseguibili e che possono elevare la vostra operazione a livelli di prestazione superiori. È fondamentale chiarire che stiamo parlando di benchmark operativi dei centri di distribuzione. Le metriche più comuni sulla produttività si concentrano frequentemente sulla capacità di lavorazione (throughput), l’accuratezza, la densità di stoccaggio e persino le percentuali di scarto (shrink).
Benchmark semplici vs. complessi
I benchmark più semplici, o “narrow benchmarks”, sono solitamente influenzati da una o due variabili. Si contrappongono ai “broader benchmarks”, come il costo per unità spedita, che sono influenzati da tutte le variabili delle produttività per tutte le attività necessarie per ricevere, stoccare, rifornire, prelevare e spedire un articolo, oltre al tasso salariale, i costi operativi della struttura, l’affitto e altri costi fissi. Sebbene anche i benchmark più ampi siano soggetti a un’errata applicazione, è più facile illustrare i pro e i contro dell’applicazione del benchmark quando si discute di un benchmark diretto o ristretto, come i tassi di prelievo delle casse.
Prendiamo come esempio le casse prelevate per ora. Supponiamo che l’operazione in fase di valutazione prelevi 100 casse per ora di lavoro e che il tasso di riferimento pubblicato dal settore o da un altro stimato esperto sia di 200 casse per ora. Un manager ben intenzionato, venuto a conoscenza che un’operazione apparentemente simile sta prelevando 100 casse in più per ora di lavoro, si sentirebbe in difetto se non si chiedesse perché la propria operazione non raggiunge quella performance. Ma esaminiamo le caratteristiche operative che influenzano questi tassi e cerchiamo di capire perché, in casi particolari, un tasso di 100 casse all’ora potrebbe rappresentare un’operazione più efficiente di una da 200 casse all’ora.
Fattori che influenzano la produttività
Diversi fattori possono contribuire a livelli di produttività molto diversi per una stessa metrica, e queste differenze non implicano necessariamente che ci sia qualcosa di sbagliato.
- Conteggio SKU. È semplice matematica. Più SKU un’operazione deve prelevare, a parità di altre condizioni, più lungo sarà il percorso di prelievo. Se un’operazione ha 200 SKU e un’altra ne ha 2.000, esiste la possibilità che il percorso di prelievo di quest’ultima sia 10 volte più lungo. Dato che metà del lavoro di prelievo è costituito dal tragitto lungo il percorso, è comprensibile come il tasso di prelievo ne risentirà a causa di un conteggio SKU più elevato.
- Casse prelevate per riga d’ordine (profilo dell’ordine). Supponendo che le casse per riga siano ancora significativamente meno di un pallet, un’operazione che deve prelevare una cassa per riga d’ordine sarà meno produttiva di un’operazione che preleva tre casse per riga d’ordine. Ancora una volta, a parità di altre condizioni, più “fermate” in un percorso di prelievo per assemblare un ordine si traducono in una produttività inferiore.
- Coerenza delle caratteristiche delle casse. Un’operazione con dimensioni di cassa molto simili, o solo poche dimensioni di cassa diverse (ad esempio, un distributore di bevande analcoliche), preleverà le casse su un pallet d’ordine più rapidamente di una con dimensioni di cassa molto varie. Un’ulteriore complessità è talvolta determinata da un elevato conteggio SKU rispetto a un basso conteggio SKU. Maggiore è il numero di SKU che un’operazione deve supportare, più è probabile che quelle casse differiranno per dimensioni, peso e livelli di fragilità. È molto più facile costruire un pallet misto stabile quando le casse hanno dimensioni simili rispetto a quando sono drasticamente diverse per dimensioni, peso o persino fragilità. Le lampadine non durano a lungo se prelevate prima dei piedi di porco, e la cura necessaria per assicurarsi che durino riduce la produttività con cui possono essere prelevate.
- Volume complessivo. Non è tanto il volume in sé che potrebbe rendere un’operazione più produttiva di un’altra (anche se c’è qualcosa da dire sulle economie di scala), ma un’operazione con un volume sufficiente a giustificare un investimento di capitale in meccanizzazione o automazione avrà sicuramente un livello di produttività maggiore. Questo però non significa che la soluzione meccanizzata o automatizzata sia la risposta giusta per l’operazione a basso volume, poiché potrebbe non esserci abbastanza forza lavoro da ridurre per ripagare la meccanizzazione stessa.
Questi fattori, sebbene non esaustivi, possono contribuire a livelli di produttività molto diversi per una particolare metrica, e queste differenze non indicano affatto un problema. Il livello di similitudine tra le operazioni utilizzate per sviluppare un benchmark e l’operazione a cui il benchmark viene confrontato determinerà se esso rappresenta un valore aggiunto che può consentire a un’operazione di tendere verso capacità di livello mondiale, o se quel particolare benchmark per la vostra operazione non è altro che “quello che fanno gli altri”.
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